چارچوبها، شیوهها، روش ها و متدولوژیهای چابک به طور گستردهای در توسعه محصولات نرمافزاری چابک به کار گرفته میشوند.این چارچوبها نقشها و مسوولیتهای کلیدی توسعه محصول را با هدف ارایه محصولاتی که برای مشتریان ارزشمند باشند، تعریف و تبیین میکنند.
آنچه اغلب در چارچوبها و شیوههای چابک (Agile) پوشش داده نمیشود، فعالیتها و اقدامهای مکملی است که برای موفقیت تجاری محصول در تمام چرخه عمر آن ضروری است (همانند بهینهسازی عملکرد محصول پس از عرضه، استراتژیهای قیمتگذاری و برنامه بازاریابی). در صورت عدم توجه به این اقدامهای مکمل، حتی یک محصول عالی (و هر چند ارزشمند برای مشتری)، نمیتواند بازدهی تجاری حداکثری برای کسب و کار ایجاد کند و ممکن است در نهایت با شکست نیز مواجه شود.
با توجه به موارد پیشگفته، کسب و کارها به ترکیبی از فعالیتهایی که در چارچوبهای توسعه چابک تعریف شدهاند بهعلاوه فعالیتهای کلیدی مدیریت محصول که فراتر از توسعه فنی هستند، نیاز دارند.
تاثیر چابک بر شیوههای کاری
چابک امکان اعتبارسنجی سریع ایدههای محصول را فراهم میکند. نگرش چابک بر این اصل استوار است که نمیتوان از ابتدا با قطعیت به پاسخ صحیح دست پیدا کرد و در مسیر یافتن پاسخ صحیح، تغییر امری اجتنابناپذیر است. از همینرو بهتر است محصول را بهصورت تدریجی (Iterative) و افزایشی (Incremental) توسعه دهیم.
مدیریت محصول تاثیر مستقیمی بر ریتم کاری (cadence) و حجم کاری ما خواهد داشت. در چارچوب مدیریت محصول لازم است با تیم توسعه از نزدیک همکاری کنیم و در عینحال، با تحویل سریع و منظم محصول یا بخشهایی از آن (فراورده)، امکان آزمون سریع آن توسط مشتری فراهم و در نتیجه در تغییر احتمالی با مقاومت و اعتراض کمتری مواجه خواهد شد.
این نگرش به توانمندسازی تیم نیز مرتبط است. اعتماد به تیمهای توسعه برای خلق و ارایه محصولاتی که واقعا مورد نیاز مشتری است و فراهم کردن ابزار و اختیار لازم برای آنها، به نحوی که بتوانند وظایف خود را به صورت موثر انجام دهند، ضروری است.
مدیریت محصول شامل چه مولفههایی است؟
در دنیای مدیریت محصول، تشخیص اینکه هر فرد دقیقا چه کاری انجام میدهد (با توجه به عنوان شغلی وی)، تقریبا غیر ممکن است. مسوولیتهای هر عنوان شغلی از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است و گاهی این تفاوت حتی در یک شرکت نیز به چشم میخورد.
از همینرو ضروری است بین عنوان شغلی افراد و فعالیتها یا مسوولیتهای واقعی آنها، تمایز قایل شویم.
در چارچوب فعالیتهای مرتبط با محصول که در ادامه ارایه میشود، تمامی فعالیتهایی که باید در هر شرکتی در مورد محصولات انجام شود، قابل مشاهده است.
چارچوب فعالیتهای مرتبط با محصول
این چارچوب به سه حوزه کلیدی تقسیم میشود:
- فعالیتهای استراتژیک مرتبط با محصول که بر تشخیص محصولی درست برای کسب و کار متمرکز است.
- فعالیتهای درون تیمی که به کمک به کسب و کار برای توسعه، پشتیانی و تحویل محصول متمرکز است.
- فعالیتهای خارج از تیم که به کمک به کسب و کار برای بازاریابی و فروش محصول متمرکز است.
بسیاری از این فعالیتهای مرتبط با مدیریت و توسعه محصول برای محصولات تحت مسوولیت، بر عهده مدیران محصول است.
مالک محصول یا مدیر محصول
در برخی کسب و کارهای محصولمحور که از نگرش چابک (Agile) استفاده میکنند، تنها نقش مالک محصول (Product Owner) تعریف شده و نقش مدیر محصول (Product Manager) وجود ندارد. اما این بدان معنا نیست که فعالیتهای مرتبط با محصول انجام نمیشوند.
براساس تعریف چارچوب اسکرام، مسوولیت بیشینهسازی ارزش حاصل از کار توسعهدهندگان بر عهده مالکان محصول است. این مسوولیت معمولا با فعالیتهای پیشبینی شده در فعالیتهای درونسازمانی (Inbound Activities) در چارچوب فعالیتهای مرتبط با محصول تطابق دارد و شامل کار برروی چشمانداز محصول، شناخت مشتری و برنامهریزی هم میشود. در شرایطی که نقش مدیر محصول (Product Manager) در سازمان تعریف نشده باشد، مسوولیتهای مالک محصول (Product Owner) گسترش مییابد و بخشی از فعالیتهای موجود در چارچوب فعالیتهای محصول را نیز در بر میگیرد.
در اغلب موارد، مسوولیتهای مرتبط با محصول میان دو نقش مدیر محصول و مالک محصول تقسیم میشود، بهگونهای که معمولا مدیر محصول مسوول تعیین مسیر کلی و راهبردی محصول است و این جهتگیری را به مالک محصول اعلام میکند.
تاثیر تفکیک نقشها بر ساختار سازمانی
سازمانهای مختلف، ساختارهای سازمانی متفاوتی دارند.
بیشتر سازمانها و شرکتهای متعارف و سنتی، دارای ساختار سازمانی ماتریسی هستند، بدین معنی که سازمان در چارچوب واحدهای مختلف جداگانه مانند توسعه، تضمین کیفیت، مالی، بازاریابی، مدیریت محصول و سایر بخشها سازماندهی شدهاند. در این ساختار، تیمهای موقت و میانوظیفهای (Cross-functional) از افراد با نقشها و تخصصهای متنوع، بهطور موقت برای کار روی محصولات یا پروژهها شکل میگیرند.
میتوان اینگونه ساختارها را دو بعدی و در دو بعد عمودی و افقی در نظر گرفت. در این دسته شرکتها، اولویت با واحدهای عملکردی (Functions) است که در نمودار زیر در بعد عمودی نشان داده شده است.
میتوان این ساختار را بهصورت دو بُعد عمودی و افقی در نظر گرفت. در این شرکتها، اولویت با واحدهای عملکردی (Functions) است که بهعنوان بُعد عمودی در نمودار زیر نمایش داده میشوند.
قرار گرفتن متخصصان یک حوزه در یک واحد متمرکز، منطقی است، چرا که به آنها اجازه میدهد از یکدیگر بیاموزند، دانش تخصصی خود را توسعه دهند و از سوی دیگر سازمان نیز میتواند منابع کمیاب و با ارزش خود را موثرتر مدیریت کند. به عنوان مثال مدیر محصول ممکن است برای تهیه بخشهایی از انگیزه تجاری (Business Case) به پشتیبانی واحد مالی نیاز داشته باشد، در عینحال باید به خاطر داشت به تخصص مالی به صورت دائم و تمام وقت نیازی نیست.
در این شرایط مدیر محصول تیمی مجازی را با حضور نمایندگانی از واحدهای مختلف هدایت میکند. به عنوان مثال در هنگام راهاندازی و عرضه محصولی جدید (launching a product)، ممکن است مدیران محصول با همکارانی از واحدهای توسعه، فروش، بازاریابی و پشتیبانی همکاری کنند. این همکاران به طور مستقیم به مدیر محصول گزارش نمیدهند و در عینحال مدیر محصول همانند تیمهای ورزشی برای آنها نقشی مشابه کاپیتان تیم خواهد داشت.
منابع، تیمهای مجازی و سیلوها
در چارچوب ساختارهای ماتریسی متعارف (و سنتی)، افراد به صورت موقت و در دوره پروژه، از سوی واحدهای وظیفهای / کارکردی به پروژه تخصیص مییابند. این رفتار بر پایه این باور و نگرش نادرست بنا شدهاست که انسانها قابل تعویض هستند. این ذهنیت با اطلاق واژه «منابع» به انسانها، تقویت هم میشود. بهبیان دیگر در چارچوب این باور، فرض بر این است که میتوان یک معمار فنی را با معمار فنی دیگری جایگزین کرد و تنها به دلیل مهارتهای مشابه ایندو انتظار داشت که بهرهوری مشابهی داشته باشند. آنچه در این نگرش نادیده گرفته میشود آن است که فرد جدید فاقد دانش ضمنی (Tacit Knowledge) است که تنها از طریق تجربه، کار مداوم با محصول و درک عمیق از حوزه تخصصی آن به دست میآید.
یکی دیگر از مسایل و مشکلاتی که به واسطه این نوع سازماندهی و طراحی سازمانی پیش میآید آن است که نقش تیمهای تحویل (Delivering Teams) کمرنگ میشود (تیمهایی که بهطور مستقیم مسوول خلق ارزش هستند و از همینرو دارای نقشی کلیدی در موفقیت سازمان هستند).
در این شرایط برای تقویت تیمهای تحویل (بعد افقی در ساختار سازمانی)، از روشها و تکنیکهای مختلفی از جمله فرآیندهای میانوظیفهای (برای توسعه محصول) و نیز تعیین اهداف، سازوکارهای گزارشدهی و نظامهای پاداش برای تیمهای محصول یا پروژه استفاده میشود.
توجه به این نکته ضروری است که وجود واحدهای جداگانه و مستقل سازمانی بهویژه در شرایطی که هر واحد هدف مستقل و متفاوتی را دنبال کند، میتواند نگرش جزیرهای / سیلویی (Silo Mentality) را ایجاد یا تقویت کند.
ساختارهای سازمانی با اولویت محصول
در رویکردی دیگر، تیمهای محصول (بعد عمودی) به عنوان بعد غالب سازمانی در نظر گرفته میشوند.
اگر چه این نگرش چندان نو و جدید نیست، اما تیمهای میانوظیفهای دایمی یکی از اصول کلیدی در نگرش چابک (Agile) به شمار میآیند و بسیاری از سازمانهای فناور چابک همانند اسپاتیفای، بر اساس همین الگو سازماندهی و راهبری شده و میشوند.
با این نگرش، تیم محصول (اسکواد / جوخه / Squad) بهگونهای طرحریزی و سازماندهی میشود که ایفای نقش همانند یک کسب و کار نوپای کوچک و مستقل (Mini Sturt-up) را القا کند، بهگونهای که از تمامی مهارتها و ابرازهای مورد برای طراحی، توسعه، تست و عرضه محصول برخوردار باشند. با این رویکرد میتوان انتظار داشت که تیم در حوزه محصول به خبرگی دست بیابد و در عینحال احساس مالکیت جدی نسبت به محصول داشته باشد. در این شرایط آنها همگی عضو یک تیم هستند و در یک جهت تلاش میکنند و از همین روست که میتوان انتظار داشت عملکرد پیشبینی پذیرتری داشته باشند.
|
ویژگیهای کلیدی اسکواد خودگردانی- استقلال در تصمیمگیریهای روزمره. چابکی – انعطاف و واکنش سریع به تغییرات و اولویتهای بازار. تمرکز بر ارزش – مسئولیت کامل در تحویل ارزش به مشتری. چند بعدی (تخصصی) – شامل تمامی تخصصهای مورد نیاز برای پوشش تمامی جنبههای توسعه محصول. |
این نگرش با شرایط و مقتضیات عصر دیجیتال کاملا سازگار و همخوان است. شرکتهایی همانند گوگل و بسیاری از شرکتهای دیگر در حوزههای مختلف فناوری، از ساختارهای سازمانی مبتنی بر تیمهای چند بعدی با محوریت تیم و اولویت محصول استفاده میکنند. تفاوت هدف این نگرش با هدف رویکردهای متعارف تنها در حذف دستورهای از بالا به پایین نیست، بلکه توانمندسازی تیمها برای تحویل موثر ارزش، هدف اصلی این نگرش است. این نگرش با ایجاد و تقویت حس «شرکتی کوچک» در دل یک سازمان بزرگ کمک میکند و به تقویت این باور منجر میشود که تمامی اعضای تیم نقشی یکسان و با اهمیت در موفقیت شرکت (محصول) ایفا میکنند.
از منظر فرهنگ سازمانی در این نگرش بهجای عناوین و جایگاههای رسمی سازمانی، هوش، خلاقیت و ایدهها اهمیت پیدا میکنند (شایستگیها و نگرش دموکراتیک بر فرماندهی و کنترل ارجحیت مییابد).
این نگرش زمانی که با تیمهای متشکل از دانشکاران (Knowledge workers) متخصص و پرهزینهای که در صورت نارضایتی به راحتی میتوانند به شرکتهای رقیب بپیوندند، سرکار داریم، موثر خواهد بود و در عینحال میتواند به تولید محصولات باکیفیت و متمایز منجر شود.
پیامدهای متوجه مدیریت محصول
واقعیت این است که بیشتر سازمانهایی که محصولات مبتنی بر فناوری توسعه میدهند دارای ساختار سازمانی ترکیبی (تیمهای محصول و سیلوهای کارکردی مجزا) هستند. در این گروه از سازمانها اگر چه توسعه در درون تیمهای محصول انجام میشود، اما فعالیتهای مرتبط با مدیریت محصول (Product Management) در سراسر سازمان و توسط افراد مختلف و با عناوین شغلی گوناگون (از جمله مدیر محصول) انجام میشود.
همچنین باید توجه داشت که در هر مدل سازماتی در دنیای واقعی، همواره محدودیت منابع و بودجه وجود دارد. بههمین دلیل است که مالکان محصول مسوولیت چند تیم اسکرام را بهصورت همزمان بر عهده میگیرند، نیروهای محدود و کمتعداد UX بین تیمهای توسعه مختلف تقسیم میشوند و خبرگان و متخصصان (همانند مربیهای چابک) بهصورت پراکنده در سراسر سازمان کار میکنند.
در عین حال معمولا با رشد ارگانیک سازمانها نیز مواجه هستیم. طراحان سازمانی و مشاوران چابک میآیند و میروند و این چرخه کماکان برقرار است. این رخدادها را نباید ضرورتا منفی تلقی کرد، چرا که ساختارهای سازمانی همانند هر موجودیت دیگری باید در مسیر تکامل کسب و کار خود را سازگار کرده و با تغییرات تطبیق دهند.
آیا چابک همانند تحول دیجیتال است؟
تحول دیجیتال به معانی بهکارگیری فناوریهای دیجیتال باهدف ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و کسب و کارهاست. این بدان معناست که نرمافزارها را بهکار بگیریم و محصولات دیجیتال خلق کنیم. از آنجاییکه این نگرش توسعه چابک به طور گستردهای در توسعه نرمافزار استفاده میشود، این دو مفهوم را میتوان بهصورت همزمان و مکمل یکدیگر بهکار گرفت و پیش برد.
در عینحال توجه به این نکته هم ضروری است که تحول دیجیتال در سازمانهایی که محصولات فیزیکی خلق میکنند نیز موضوعیت دارد. این تحول ممکن است شامل اقدامهایی همانند دیجیتالی کردن فرآیندهایی از جمله رهگیری زنجیره تامین، ثبت سفارشها و مانند آنها باشد. به عنوان مثال «پیتزا دومینو» با ایجاد یک پلترفرم به مشتری این امکان را میدهد که از سفارش تا تحویل را ردیابی کند.
توجه: در سالهای اخیر کاربست چابک نیز به خارج از دنیای نرمافزار و فناوری اطلاعات توسعه و گسترش جدی یافته است.
مدیریت محصول را باید قلب این تحول دانست و در عینحال خود ما نیز در این تغییر محرک اصلی هستیم و در عینحال نقشی کلیدی ایفا میکنیم، با تمرکز بر خلق ارزش برای مشتری و کسب و کار.
برخی تصاویر به کمک sora.chatgpt.com خلق شدهاند.
منبع: www.productfocus.com
در صورت تمایل در شبکههای اجتماعی با من همراه باشید.
