سازمان‌های برتر در همه دسته‌ها وجود دارند و هیچ مأموریت واحدی به وضوح برتری ندارد. بلکه، برتری به انتخاب مأموریتی بستگی دارد که در یک موقعیت خاص ارزش افزوده ایجاد می‌کند و با ذی‌نفعان کلیدی هم‌راستا می‌شود. بررسی‌ها نشان می‌دهد که تیم‌های استراتژی با بیش از یک مأموریت، احتمال تبدیل شدن به سازمان برتر را ۱۵% کاهش می‌دهند. مهم‌تر از همه، هم‌راستایی با مدیرعامل است. اگر مدیرعامل و مدیر ارشد استراتژی (CSO-Chief Strategy Officer) هم‌راستا نباشند، مشکلی اساسی وجود دارد.

یک محرک متداول برای بازنگری مأموریت سازمان استراتژی، تغییر مدیرعامل یا CSO است. در یک شرکت چندملیتی، به عنوان مثال، CSO جدید بر اساس دو مشاهده کلیدی، بازطراحی رویکرد استراتژیک شرکت را موجب شد و آن را هدایت کرد. اول، سرمایه‌گذاری‌ها بر اساس نفوذ و قدرت رهبران واحدهای تجاری و نه ارزیابی ساختار یافته فرصت‌های آینده انجام می‌شد. دوم، حتی زمانی که فرصت‌های درست شناسایی می‌شد، شرکت در اجرای استراتژی در سطح کسب ‌وکار ضعف داشت.

برای رفع این مسائل، مدیرعامل و CSO سازمان استراتژی را از یک مأموریت خدماتی که بر اجرا تمرکز داشت به سمت رویکرد مدیر پورتفلیو تغییر دادند. این شامل توسعه قواعد ساختار یافته و شفاف برای تخصیص استراتژیک سرمایه و واگذاری اجرا به رهبران واحدهای تجاری بود که توجه و مسئولیت‌پذیری بیشتری در خط مقدم ایجاد کرد.

حاکمیت استراتژی عامل کلیدی دیگری در بهبود و ارتقا عملکرد است. این امر ابعادی مانند ساختار سازمانی، مدل راهبری و مدل تعامل با سایر بخش‌های کسب‌وکار را در بر می‌گیرد. در چهل درصد شرکت‌های موجود در پایگاه داده، حاکمیت استراتژی تعریف نشده است. با این حال، تقریباً همه سازمان‌های برتر این گام را برداشته‌اند. در واقع، بزرگ‌ترین تفاوت مشاهده‌شده بین سازمان‌های استراتژیک با عملکرد ضعیف و متوسط این بود که آیا حاکمیت استراتژی به وضوح تعریف شده بود یا نه. تعریف حاکمیت شامل خط گزارش‌دهی مشخص برای CSO است. در ۶۴% از شرکت‌ها، CSO مستقیماً به مدیرعامل گزارش می‌دهد. در ۲۶% از شرکت‌ها، خط گزارش‌دهی به مدیر مالی (CFO) است. در سه چهارم شرکت‌ها، CSO بخشی از کمیته اجرایی یا هیئت عامل است.

همچنین مفید است که نحوه کار سازمان استراتژی با کسب‌ وکار تعریف شود. در ۴۰% از شرکت‌ها، منابع استراتژی به کسب‌وکار “تحمیل” می‌شوند. در یک چهارم شرکت‌ها، مدل “کشش” وجود دارد، یعنی تیم‌های استراتژی مرکزی تنها در صورتی استفاده می‌شوند که کسب ‌وکار تقاضا کند. در شرکت‌های باقی‌مانده، هر دو مدل وجود دارد. در این انتخاب‌ها، درست یا غلط مشخصی وجود ندارد؛ عملکردهای استراتژیک برتر الگوهای بسیار مشابهی با تیم‌های متوسط در این زمینه نشان می‌دهند. بلکه، این موارد باید شفاف و به صراحت بین ذی‌نفعان کلیدی توافق شوند.

خبرگی و استادی در همکاری

توانایی تیم استراتژی برای همکاری مؤثر، عامل اصلی تعیین‌کننده موفقیت است. رهبران تیم‌ها و کسب ‌وکار باید توسعه و اجرای استراتژی را راهبری کنند؛ عملکرد استراتژی، اهرم و پشتیبان آن‌ها خواهد بود. بنابراین، جای تعجب نیست که دریافت بازخورد مثبت از سازمان، پس از مأموریت و حاکمیت، مهم‌ترین عامل موفقیت است.

عملکرد استراتژیک دو مشتری داخلی دارد: کسب ‌وکاری که از آن حمایت می‌کند و هیئت مدیره. با این حال، تنها ۲۲% از شرکت‌هایی که معیارگذاری شده‌اند، به عنوان “همکاری مؤثر با کسب ‌وکار” شناخته شده‌اند. در مورد سازمان‌های برتر، این سهم ۵۶% گزارش شده‌است. در همین حال، در تمامی سازمان‌های برتر، “دیدگاه‌های مدیر ارشد استراتژی توسط هیئت مدیره مورد تایید و حمایت قرار می‌گیرد”، در حالی که برای یک‌سوم شرکت‌های متوسط این‌طور نیست.

سازمان‌های استراتژیک با عملکرد بالا عمدتاً متمرکز هستند، اما برخی نیز منابع غیرمتمرکز حفظ می‌کنند. این امکان را به آن‌ها می‌دهد که به طور مؤثر با هر دو هیئت مدیره گروه و رهبران کسب ‌وکار کار کنند. سازمان استراتژیک معمولی ۵۸% از تیم خود را به صورت مرکزی و بقیه را به عنوان جزیی از تیم کسب‌وکار مستقر می‌کنند. در جریان بررسی‌ها متوجه شدیم که احتمال تبدیل شدن به یک سازمان پیشرو، زمانی که ۶۰% تا ۸۰% از عملکرد استراتژی به صورت متمرکز مستقر باشند،۲۰%  افزایش می‌یابد. داشتن بیش از ۸۰% از منابع استراتژی به صورت متمرکز (مرکزی) نیز می‌تواند با نرخ موفقیت متوسط، به خوبی کار کند. در مقابل، سازمان‌های استراتژیک غیرمتمرکز – به‌ویژه آن‌هایی که کمتر از ۴۰% منابع به صورت مرکزی دارند – تنها نیمی از نرخ موفقیت شرکت‌های متوسط را دارند.

توانمندسازی مهارت‌های مبتنی بر ارزش

ترکیب استراتژی با دیدگاه مبتنی بر ارزش برای موفقیت حیاتی است. از مهم‌ترین مولفه‌های موثر بر عملکرد موفق، حتی مهم‌تر از مهارت‌های تفکر استراتژیک و دانش بازار و کسب ‌وکار، مهارت‌های مالی و ادغام و تملک (M&A) هستند. مهارت‌های عمومی‌تر مانند مدیریت پروژه و فرآیند، ارتباط و شبکه‌سازی و دانش دیجیتال، تمایزدهنده نیستند.