آیا در کسب و کاری کار میکنید که تعامل با هر تک مشتری، بر شکلگیری اولویتهای توسعه تاثیر گذار است؟ آیا گاهی تصور میکنید که مهم نیست چه چیزی برای محصول و بازار گستردهتر مطلوب است و کسب و کار و سازمانتان تنها به تعامل بعدی با مشتری اهمیت میدهد؟
این الگوی رفتاری را میتوان بهویژه و پرتکرار در کسب و کارهای نوپا (استارتآپها) مشاهده کرد، جاییکه هر قرارداد جدید به تغییر جهت راهبردی و استراتژیک منجر میشود و کسب و کار در مسیر و جهتی تازه قرار میگیرد (این روند با هر تعامل / معامله / فرصت بعدی نیز تکرار میشود). این الگوی رفتاری به کسب و کارهای نوپا محدود نمیشود و در کسب و کارهای بالغ نیز رخ میدهد (بهویژه در مواردی که ارزش قرارداد بعدی ممکن است مبلغ قابل توجهی باشد – شاید چند میلیون دلار). در چنین موقعیتی سازمان وسوسه میشود اولویتهای توسعه را تغییر دهد و راهکار سفارشی مورد نظر کارفرما را در موعد مقرر تحویل دهد).
همه ما خواهان فرهنگی مبتنی بر روحیه «میتوانیم انجام دهیم» هستیم و در عینحال تمایل داریم این فرهنگ واجد برخی ویژگیها همانند پاسخگویی، چابکی و سازگاری با نیازها هم باشد. اما باید توجه داشت با وجود آنکه این فرهنگ در همراهی با توسعه راهکارهای سفارشی در کوتاهمدت ممکن است سودآور به نظر برسد، اما در عمل هزینهها و مشکلات قابل ملاحظهای را برای آینده انباشته خواهد کرد.
در صورتیکه هر قرارداد سفارشی به صورت منفرد و مجزا از بقیه عملیات در نظر گرفته شود، ممکن است منطقی و موجه به نظر برسد. به بیان دیگر پیامد هر قرارداد سفارشی را میتوان به صورت زیر بر شمرد:
- امضای قراردادی جدید که درآمدی را نصیب سازمان خواهد کرد.
- در تیم حس موفقیت و رضایت ایجاد میشود.
- مشتری راضی و خشنود خواهد شد.
- شاید مرجع و سابقه جدیدی برای کارهای آتی فراهم گردد.
در عین حال باید بهخاطر داشت که نادیده گرفتن پیامدهای منفی این نگرش در عین سادگی و وسوسهانگیز بودن، میتوان مسایل و مشکلات جدی در پیداشته باشد.
در این شرایط ممکن است توسعه محصولی که نیاز چندین مشتری را برآورده میکند (از جمله مشتریان فعلی) به تاخیر بیافتد، چرا که احتمالا بهترین اعضای تیم به ایجاد راهکار سفارشی آنهم در چارچوب زمانی فشرده و پرتنش، مشغول شدهاند.
فرهنگ «مشتری مداری» و در اولویت بودن مشتری اگر بهدرستی راهبری نشود، ممکن است اینگونه تعبیر شود که ضرورتی ندارد تیم فروش منافع کسب و کار را درک کند و میتواند آزادانه هر آنچه مشتری میخواهد را بفروشد، از جمله وعدههای و آرزوهایی درباره ویژگیهای محصول و نه آنچه واقعا دردسترس، قابل تحقق و قابل تحویل است.
در این الگوی رفتاری، تیمهای استقرار و پشتیبانی باید یک نسخه جدید و سفارشی را پیادهسازی و پشتیبانی کنند و این فرآیند میتواند وقتگیر، پرهزینه و پیچیده باشد. در نتیجه سازمان با چند جریان کاری مجزا مواجه شده و در عینحال رفتار عملیاتی سازمان به مدلی چند پاره (تکهتکه) و ناکارآمد تغییر خواهد کرد.
در عینحال باید توجه داشت در چنین شرایطی سود در قراردادهای سفارشی یا اصلا اندازهگیری نمیشود و یا بهندرت سنجیده میشود، چرا که هزینهها به درستی به پروژهها و قراردادها تخصیص نمییابند.
بهطور خلاصه میتوان موارد زیر را به عنوان پیامدهای انحراف از توسعه محصول و تمرکز بیش از حد بر پروژهای سفارشی، برشمرد:
- افزایش چشمگیر زمان عرضه به بازار (Time to Market) از چند ماه به چند سال!
- افزایش و حتی از کنترل خارج شدن هزینهها بهدلیل پیچیدگیهای فنی، تکرار، دوبارهکاریها و افزایش نیاز به پشتیبانی و نگهداری نسخههای متنوع.
- کاهش بهرهوری.
- از دستدادن فرصت رقابت.
- ریسکهای جدی مالی و بازار.
این پیامدهای منفی در بلندمدت توانایی شرکت در سودآوری در بازارهای هدف را بهشدت کاهش میدهد یا حتی از بین میبرد. به همین دلیل، بسیاری از شرکتها، در حال طی دوره گذار از رفتار پروژه محور به محصول محور هستند. به بیان دیگر در چنین شرایطی تنها راه پیشرو برای گریز از چرخه فرسایش، تمرکز بر توسعه محصول و محوریت ارزش میباشد.
این گذار، مسیری است که بسیاری از سازمانها پیشتر آن را پیمودهاند و در طی آن با چالشهای متعددی نیز روبرو شدهاند. هدف از این جستار به اشتراکگذاری برخی آموزهها، تجارب و درسآموختههای کلیدی در این مسیر تحول آفرین است.
پنج مولفه و عامل کلیدی که باید در این مسیر مورد توجه قرار گرفته و بهدرستی مدیریت شوند، به شرح زیر میباشند:
- ضرورت تغییر فرهنگ: فرهنگی که به تیم فروش یا مدیران ارشد اجازه میدهد، بدون ارزیابی، هر آنچه مشتری میخواهد را بفروشند، باید تغییر کند. یکی از راهکاری کلیدی برای پشتیبانی از این تغییر فرهنگی، برجسته و شفاف کردن پیامدهای تغییر برنامههای جاری به سود پروژههای سفارشی است، بهگونهای که ذینفعان بهروشنی درک کنند که پیگیری نیازهای ویژه هر مشتری و تغییرات پس از آن، چه آسیبهایی را ممکن است برای سازمان در پی داشته باشد. این تغییر نگرش و فرهنگ باید با راهبری مستقیم و فعال مدیران ارشد سازمان، آغاز و هدایت شود. باید این درک و برداشت در سازمان نهادینه شود که گفتن «بله» به یک درخواست، به معنای «نه» گفتن به درخواستها، اولویتها یا فرصتهای دیگر است.
- سنجش رفتارها: تغییر رویکرد و نگرش از فروش پروژه به فروش محصول باید قابل سنجش باشد و در عینحال در جهت درست، به آن پاداش داده شود. همچنین لازم است اهداف مشخصی برای گذار از پروژهمحوری به محصولمحوری تعیین شود (ترجیحا توسط مدیران ارشد). بهعنوان مثال اگر در حال حاضر ۸۰ درصد فعالیتهای سازمان، پروژهمحور و تنها ۲۰ درصد آن محصول محور است، باید هدفگذاری مشخصی برای تغییر این نسبت در سال آینده انجام شود (به عنوان مثال افزایش سهم فعالیتهای محصول محور به ۶۰ یا حتی ۸۰ درصد در مقایسه با کاهش سهم فعالیتهای پروژهمحور به ۴۰ یا ۲۰ درصد). در عینحال شرایط باید بهگونهای طراحی شود که سازمان متقاعد شود اجرای یک پروژه سفارشی یه مراتب دشوارتر از فروش محصولات موجود است. همچنین بازبینی دقیق هزینه و سود واقعی قراردادهای سفارشی که عموما بزرگ و پیچیده هستند نیز ضروری است. اگرچه این قراردادها عموما پردرآمد بهنظر میرسند، اما باید همواره این پرسشها را مطرح کرد که:
- چه حاشیه سودی دارند؟
- چه پیامد و تاثیری بر سایر بخشهای سازمان دارند؟
- بهبود آموزشهای فروش و پشتیبانی: فرد یا تیمی که مسوولیت فروش را بر عهده دارند، باید بهخوبی با سبد محصولات سازمان آشنا باشند تا بتوانند بهدرستی ارزش راهکارهای موجود را موقعیتیابی و عرضه کنند. این رفتار مستلزم آموزشهای تخصصی و ایجاد مهارتهای قوی فروش است، چرا که ممکن است برخی از اعضای تیم فروش هنوز مهارتهای لازم برای فروش مبتنی بر ارزش محصولات را نداشته باشند.
مدیران محصول موظفند شور و انگیزه لازم را در تیم فروش ایجاد کنند تا محصولات را با اشتیاق بفروشند و همچنین ابزارها و دانش لازم را برای انجام این کار در اختیار آنها قرار دهند. با اینحال در برخی سازمانها به اشتراکگذاری اطلاعات مرتبط با محصولات بهطور قابل ملاحظهای ناکافی است. برخی از مصادیق این عدم کفایت عبارتند از:
- توضیحات ضعیف در مورد محصولات موجود.
- عدم به اشتراکگذاری تحلیلهای رقابتی.
- فقدان درک روشن و مشترک از ارزشهای واقعی مورد نظر مشتریان.
- عدم شفافیت در تعریف و بخشبندی مشتریان.
- عدم وضوح و شفافیت در پیامهایی که با هدف جلب توجه مشتریها تنظیم و منتظر شدهاند.
- قرار گرفتن افراد مرتبط با محصول (Product People) در موقعیت راهبری و تصمیمگیریهای کلیدی: یکی از مشکلات رایج در کسب و کارها و سازمانهای پروژهمحور، نادیده گرفتن یا دور زدن مدیران / مالکان محصول است. بسیار دیده شده که تیم فروش به طور مستقیم با بخش توسعه ارتباط برقرار میکنند و تخمینی از میزان تلاش یا زمان لازم برای انجام پروژهای با ویژگیهای جدید دریافت میکنند، چرا که تمایل دارند محصولات ارزشمندی برای مشتریان خلق و عرضه کنند. در این میان احتمالا مدیران ارشد نیز از این فرصت عالی! مطلع میشوند و تیم توسعه نیز آن را مغتنم میشمرد. در این میان احتمالا مدیران محصول یا مطلع نمیشوند یا بسیار دیر مطلع میشوند بهطوری که فرصتی برای تاثیرگذاری بر تصمیم و تغییر احتمالی آن وجود ندارد.
- قرار گرفتن افراد مرتبط با محصول (Product People) در موقعیت راهبری و تصمیمگیریهای کلیدی: یکی از مشکلات رایج در کسب و کارها و سازمانهای پروژهمحور، نادیده گرفتن یا دور زدن مدیران / مالکان محصول است. بسیار دیده شده که تیم فروش به طور مستقیم با بخش توسعه ارتباط برقرار میکنند و تخمینی از میزان تلاش یا زمان لازم برای انجام پروژهای با ویژگیهای جدید دریافت میکنند، چرا که تمایل دارند محصولات ارزشمندی برای مشتریان خلق و عرضه کنند. در این میان احتمالا مدیران ارشد نیز از این فرصت عالی! مطلع میشوند و تیم توسعه نیز آن را مغتنم میشمرد. در این میان احتمالا مدیران محصول یا مطلع نمیشوند یا بسیار دیر مطلع میشوند بهطوری که فرصتی برای تاثیرگذاری بر تصمیم و تغییر احتمالی آن وجود ندارد.
- شناسایی پیشدستانه بازار، مشتری و روند تغییرات محیطی (پیشرو بودن شناخت و درک بازار در مقایسه با توسعه محصول): لازم است به صورت پیشنگرانه و پیشدستانه بازار و رفتار مشتریها را بررسی کنید تا پیش از طرح نیازهای جدید از سوی مشتریان، روندها و جهتگیریهای بازار راشناسایی و درک کنید. این شناخت و درک به شما این امکان را میدهد که ساختار حاکمیتی منسجم و یکپارچهای ایجاد کنید که به درخواستهایی که برای تعداد محدودی مشتری مهم است، نه بگویید و بهجای آن تمرکز خود را بر مواردی بگذارید که برای بخش گستردهتری از بازار ارزشمند است و فرصتهای بیشتر و با ارزشتری فراهم میکند.
گاهی مدیریت محصول در سازمانها با عنوان «بخش مانع فروش» شناخته میشوند! به بیان دیگر برداشتی وجود دارد که برطبق آن «موفقیت تجاری» برای مدیران محصول بیاهمیت است (که قطعا برداشتی نادرست است). در عین تاکید بر نادرستی این باور، باید با شور و اشتیاقی واقعی نسبت به موفقیت تجاری محصولاتمان اهمیت بدهیم و آن را دنبال کنیم. باید بهخاطر داشته باشیم بهعنوان مدیران محصول افق دید و برنامهریزی ما بلندمدتتر از تیمهای فروش است و همین باعث میشود که گاهی مجبور باشیم به قراردادها و تعاملات سفارشی / اختصاصی پاسخ منفی بدهیم، چرا که به این برداشت رسیدهایم که این دسته قراردادها موجب تاخیر در بهبود محصولی میشود که پاسخ به نیازهای یک بازار گسترده را پیشرو دارد و نه صرفا بخش محدودی از بازار یا تعداد انگشتشماری از مشتریان.
باوجود چالشهای احتمالی، گاهی لازم است محدودیتهای رسمی برای ارتباط مستقیم و فرد به فرد میان تیم توسعه و تیم فروش در نظر گرفته شود. رویکرد و مدل بهتری نیز وجود دارد که بر طبق آن توصیه میشود هنگام طرح درخواست از سوی مشتری تیم فنی پیشفروش یا مشاوره فنی (در صورت وجود) با مشتری ارتباط برقرار کند، با این هدف که مشتری را به سوی محصولات موجود و در عین حال استاندارد سوق دهند و در صورت عدم موفقیت نیز مدیر محصول را در جریان قرار دهند. مدیر محصول میتواند تشخیص دهد که آیا درخواست مطرح شده در قالب نقشه راه محصول میتواند مورد توجه قرار گیرد؟ و آیا امکان جابجایی و تسریع برخی موارد نقشه راه وجود دارد؟ همچنین مدیر محصول میتواند راهکارهای جایگزین پیشنهاد دهد. همچنین در صورتی که آنچه مشتری خواسته، نسبت به موارد موجو در نقشه راه محصول اهمیت و اولویت کمتری داشته باشد، مدیر محصول میتواند به صراحت «بگوید نه».
گذر از رویکرد پروژهمحور به نگرش محصول محور، بیتردید فرآیندی روان و بیچالش و دردسر نیست، اما در بلند مدت میتواند به نتایج پایدارتر و ارزشمندتری برای سازمان منجر شود،از جمله:
- عرضه و تحویل سریعتر محصولات در عین قابل اتکا بودن.
- همراستایی و بهرهوری بیشتر در سراسر سازمان از طریق فروش آنچه در دسترس یا قابل تحقق است و تحویل هر آنچه که فروخته شده به مشتری.
- تحت کنترل قرار گرفتن استراتژی محصول بهجای پیروی از مشتریانی که ابتدا یا بلندتر فریاد زدهاند!
- افزایش سودآوری از طریق عمل کامل به فلسفه «یکبار بساز و بارها بفروش – صرفه مقیاس».
آیا شما هم خود را در معرض این گذار میبینید؟
آیا این گذار را آغاز کردهاید؟
تصاویر به کمک sora.chatgpt.com خلق شدهاند.
منبع: www.productfocus.com
در صورت تمایل در شبکههای اجتماعی با من همراه باشید.
