فرآیندهای چابک در مقایسه با مدیریت پروژه متعارف، تفاوت اساسی دارند و از همین‌رو حرکت از مدیریت پروژه آبشاری به سمت نگرش و ذهنیت چابک، تغییری مهم محسوب می‌شود. مراحل و گام‌های زیر برای طی موفق مسیر تحول چابک (تبدیل شدن به سازمانی چابک) در خلال تجارب در هدایت شرکت‌ها برای حرکت در مسیر این تغییر شناسایی و آزموده شده‌اند.
تصویر زیر نقشه راه تحول چابک است که می‌تواند موفقیت در «تحول چابک» مورد استفاده قرار گیرد.
گام ۱) انجام ممیزی چابکی برای تعیین استراتژی پیاده‌سازی و شاخص‌های موفقیت در مسیر تحول چابک
ممیزی چابک (Agile Audit) در یک سازمان، اقدام‌های زیر را در بر می‌گیرد:
- بررسی و بازبینی پروژه‌های جاری سازمان، فرآیندهای توسعه محصول، ساختار سازمانی، اهداف و فرهنگ سازمانی طی ۳ تا ۵ هفته.
- شناسایی فرصت‌هایی برای بهبود کارایی، اثربخشی و چابکی.
- خلق و ارایه نقشه راه و استراتژی پیاده‌سازی تحول چابک.
استراتژی پیاده‌سازی (implementation Strategy)، برنامه‌ای است که موارد زیر را تشریح می‌کند:
- نقاط قوت فعلی سازمان شما که می‌تواند پایه‌ای برای تحول باشد.
- چالش‌هایی که در ساختار فعلی با آنها مواجه هستید.
- اقدام‌هایی که چگونگی تحول سازمان به سوی توسعه محصول چابک را بیان می‌کند.
به طور معمول استراتژی‌های پیاده‌سازی موثر محصول بهره‌گیری از کارشناسان چابک مستقل (خارج از تیم یا سازمان) در ارزیابی و ممیزی وضعیت فعلی است.
خواه ارزیابی را خود انجام داده باشید و خواه از کمک شخص ثالث استفاده کرده باشید، باید اطمینان بیابید پرسش‌های زیر مورد توجه قرار گرفته‌اند:
- فرآیندهای فعلی
- سازمان شما در حال حاضر توسعه محصولات را چگونه انجام می‌دهد؟
- چه کارهایی به خوبی پیش می‌روند؟
- چه مسایلی وجود دارد؟
- فرآیندهای آتی
- سازمان چگونه می‌تواند از منافع چابک استفاده کند؟
- از کدام چارچوب‌ها، ابزارها و روش‌های چابک استفاده خواهید کرد؟
- کدام تغییرات اساسی در سازمان ضروری هستند؟
- سازمان متحول شده از منظر تیم‌ها و فرآیندها، چه مشخصه‌ها ویژگی‌هایی خواهد داشت و چگونه توصیف خواهد شد؟
- برنامه گام به گام
- چگونه از فرآیندهای جاری به سوی فرآیندهای چابک حرکت خواهید کرد؟
- چه مواردی باید بلافاصله و به فوریت تغییر کنند؟
- چه مواردی باید طی شش ماه تغییر کنند؟
- چه مواردی باید طی یک‌سال یا بیشتر تغییر کنند؟
این برنامه باید نقشه راه گام‌هایی متوالی باشد که نتیجه آن دستیابی به شرایطی پایدار در بلوغ از منظر چابکی است.
- منافع
- تحول چابک چه منافع و دستاوردهایی را برای افراد، تیم‌ها و کل سازمان در پی خواهد داشت؟
استفاده از تکنیک‌های چابک معمولا منجر به موفقیت برای بسیاری از افراد می‌شود، این موفقیت‌ها و پیامدهای آنها را شناسایی کنید.
- چالش‌های باقوه
- دشوارترین تغییرات کدام‌ها هستند؟
- چه آموزش‌هایی مورد نیاز هستند؟
- کدام بخش‌ها یا افراد بیشترین مشکل را با رویکردهای چابک خواهند داشت؟
- اقتدار چه کسانی متزلزل می‌شود؟
- موانع بالقوه پیش روی شما کدام‌ها هستند؟
- چگونه با این چالش‌ها مواجه خواهید شد؟
- مولفه‌های موفقیت
- در هنگام تغییر نگرش و فرآیندهای سازمان در مسیر تحول چابک، چه مولفه‌ها و عواملی به شما کمک خواهند کرد؟
- چگونه سازمان را به رویکرد جدید متعهد کنیم؟ (چه عاملی باعث تعهد سازمان به چابک خواهد شد؟)
- کدام افراد و واحدهای سازمانی پیشروان و پیشقراولان تحول چابک خواهند بود؟
یک استراتژی پیاده‌سازی خوب و مناسب، به شما در مسیر تحول چابک و کاربست صحیح چابک و شیوه‌های آن راهبری می‌کند. یک استراتژی مناسب شامل برنامه‌ای شفاف برای همسویی و جلب حمایت پشتیبانان ایجاد می‌کند و می‌تواند به انتظاراتی واقع‌بینانه از مسیر تحول چابک برای سازمان ایجاد کند.
در نخستین تلاش‌ها برای توسعه چابک محصول، ضروری است شیوه‌های قابل سنجشی را برای تشخیص موفقیت تعیین کنید. بهره‌گیری از شاخص‌ها و معیارهای شرایط را برای ارایه فوری نتایج موفق به سازمان و سایر ذی‌نفعان ایجاد می‌کند. معیارها و هدف‌گذاری آنها امکان تعیین اهداف و انتظارهای صریح برای تیم را فراهم کرده و در عین حال شرایط را برای بازاندیشی‌های سریع ایجاد می‌کند.
معیارهای عملکرد زمانی موثر خواهند بود که به‌جای تمرکز بر سنجش افراد، به تیم‌ها و سنجش عملکرد آنها بپردازند. تیم‌های اسکرام خود مدیریت و خود سامانده هستند، از همین‌رو موفقیت و شکست آنها در قالب یک تیم شناسایی و ارزیابی می‌شود.
پیامدهای مثبت سنجش‌های موفقیت به بهبود در طول کار محدود نیست. پس از توسعه چابک نخستین محصول، اقدام‌های چابک در سراسر سازمان توسعه داده می‌شود و معیارها می‌توانند تصویر روشنی از موفقیت ارایه کنند.
گام ۲) ایجاد آگاهی (هوشیاری) و شور و انگیزه
پس از تنظیم نقشه راهی که چگونگی «تحول چابک» را تبیین می‌کند، لازم است تغییرات پیش رو را به اطلاع همکاران‌تان در سازمان برسانید. نگرش چابک می‌تواند دستاوردهای بسیاری را برای سازمان در پی داشته باشد، پس لازم است اطمینان بیابید که تمامی افراد در سازمان از این منافع مطلع هستند و برای تغییرات در جریان مشتاق و با انگیزه هستند. برخی راه‌هایی که می‌تواند در ایجاد آگاهی مورد توجه قرار گیرد، عبارتند از:
- آموزش افراد
ممکن است همکاران اطلاعات اندکی در مورد توسعه محصول چابک داشته باشند و یا هیچ اطلاعی نداشته باشند. اصول، رویکردهای چابک و تغییر پیامد نگرش چابک را به همکاران‌تان آموزش دهید. می‌توانید یک ویکی چابک ایجاد کنید، جلسه‌های آموزشی در هنگام ناهار برگزار کنید یا حتی گفتگوهای جدی و سرسختانه را سازماندهی کنید (گفتگوهای چهره به چهره تسهیل‌گری شده‌ای که افراد بتوانند با خیال راحت نگرانی‌های خود را طرح کند و پاسخ پرسش‌های و دل‌مشغولی‌های خود در باره تغییرات و مسایل مرتبط با چابک را برطرف کنند).
- استفاده از ابزارهای متنوع ارتباطی
از مزایای گونه‌ها و کانال‌های مختلف ارتباطی از جمله خبرنامه‌ها، بلاگ‌ها، اینترانت، ایمیل، گفتگوهای چهره به چهره و کارگاه‌ها برای اطلاع رسانی درباره تغییرات سازمان پیشرو استفاده کنید .
- تاکید بر منافع
اطمینان بیابید همکاران شما در سازمان از چگونگی تاثیر نگرش و رفتار چابک بر خلق محصولات با ارزش بالا، دستیابی به رضایت و خشنودی مشتری و افزایش روحیه مطلع شوند.
- به اشتراک‌گذاری برنامه پیاده‌سازی
برنامه پیاده‌سازی را در اختیار همگان قرار دهید. در مورد آن رسمی و غیر رسمی توضیح داده و گفتگو کنید. به دیگران پیشنهاد دهید آن را بررسی کرده و به پرسش‌هایشان پاسخ دهید.
در کنار موارد پیش‌گفته چاپ نقشه راه به صورت یک پوستر و پخش آن در سطح سازمان توصیه می‌شود.
- تیم پیشرو اسکرام را مشارکت دهید.
در زودترین زمان ممکن، شرایط را برای اطلاع اعضای بالقوه تیم پیشرو اسکرام (اولین تیم اسکرام سازمان که مسوولیت اجرای پایلوت را بر عهده خواهند داشت) از تغییرات پیشرو فراهم کنید. اعضای تیم پیشرو اسکرام را در برنامه‌ریزی تحول مشارکت دهید و با این روش به آنها کمک کنید که به متخصصان مشتاق چابک تبدیل شوند.
- صریح و بی‌آلایش باشید.
گفتگوها درباره تغییر نگرش و فرآیندهای جدید را هدایت کنید. تلاش کنید با گفتگوهای علنی، پاسخ به پرسش ها و ابهام‌ها و مقابله با افسانه‌های رایج درباره تحول چابک، از شایعه‌های سازمانی جلوتر باشید. تعامل‌ها و ارتباط‌های ساختار یافته، نظام‌مند و مدیریت شده به هدایت فرآیند تحول کمک می‌کند.
با ایجاد آگاهی از تغییرات پیشرو پشتیبانی کنید و از این طریق ترس طبیعی از و ناشی از تغییر را کاهش دهید. ارتباطات یکی از مهم‌ترین ابزارهای کمک کار شما در پیاده‌سازی نگرش‌ها، مفاهیم، چارچوب‌ها و فرآیندهای جدید چابک خواهد بود.
گام ۳) ایجاد تیم تحول و انتخاب رهبر برای آن
تیمی را به عنوان مسوول تحول چابک در سطح سازمانی تعیین کنید. تیم تحول چابک از مدیران ارشد و سایر رهبرانی که به طور ساختار یافته در بهبود فرآیندها، گزارش‌دهی الزامات و سنجش عملکرد در سازمان نقش دارند، تشکیل خواهد شد. انتخاب افرادی برای عضویت در تیم، که پر شور و اشتیاق باشند و در عین حال در کمک به سازمان برای انعطاف بیشتر و تاب‌آوری متعهد باشند، باید در اولویت باشد.
تیم تحول چابکی تغییرات سازمانی را در چارچوب تکرارها یا اسپرینت‌هایی ایجاد خواهند کرد که کاملا مشابه عملکرد تیم‌های چابک / اسکرام در توسعه محصول می‌باشد. در هر اسپرینت تمرکز تیم تحول چابک بر تغییرات دارای بالاترین اولویت، که بیشترین پیامد را در پشتیبانی از چابکی خواهند داشت، می‌باشد و تلاش می‌شود تا حد امکان نتیجه اعمال تغییرات در بازبینی‌ها یا مرورهای اسپرینت (Sprint Reviews) با مشارکت ذی‌نفعان و به‌ویژه اعضای تیم پیشرو اسکرام بررسی شوند.
آغاز تحول چابک با تنها یک تیم پیشرو، گزینه مناسبی برای ایجاد مدلی مرجع از یک تیم اسکرام و ارایه مزایای کاربست نگرش چابک خواهد بود.
وجود یک مدل مرجع این امکان را فراهم می‌کند تا کار در چارچوب نگرش چابک و بهره‌گیری از چارچوب‌های آن بدون ایجاد اختلال در کسب و کار کلی سازمان تجربه و بررسی شود. استفاده از تیم پیشرو این امکان را فراهم خواهد کرد که برخی پیچیدگی‌های پیامد تغییرات، سریع‌تر شناسایی و برای آنها چاره‌جویی شود. تصویر زیر انواع تلاش‌های توسعه‌ای و حوزه‌هایی که می‌توانند بیشترین بهره‌گیری از چابک را داشته باشند، نشان می‌دهد.
تمرکز روی یک خلبان برای شروع همچنین به شما امکان می دهد برخی از پیچیدگی هایی را که به ناچار به دنبال تغییر ایجاد می شوند، حل کنید. شکل زیر انواع تلاش‌های توسعه را نشان می‌دهد که از رویکرد چابک بیشترین بهره را می‌برند.
هنگام انتخاب اولین موضوع برای توسعه در چارچوب چابک با هدف ایجاد مدلی مرجع برای تیم‌های بعدی اسکرام، به دنبال موضوع / تلاشی با ویژگی‌های زیر باشید:
- موضوع به نسبت مهم: اطمینان بیابید محصولی را که انتخاب کرده‌اید به اندازه‌ای مهم است که در کانون توجه سازمان / شرکت شما باشد. با این‌حال از انتخاب مهم‌ترین موضوع / محصول اجتناب کنید، چرا که لازم است فضایی برای یادگیری و اشتباه داشته باشید.
- مشهود و عینی: موضوع منتخب باید برای ذی‌نفعان تاثیرگذار در سازمان مشهود و عینی باشد و در عین‌حال نباید به مهم‌ترین موضوع در دستور کار تبدیل شود. سازگاری با نگرش، شیوه‌ها و فرآیندهای جدید مستلزم آزادی عملی است که احتمالا انتخاب موضوعات و محصولات حیاتی و مهم در اولین تلاش استفاده از نگرش جدید، این آزادی عمل را در پی نخواهد داشت.
- شفاف و قابل کنترل: به دنبال محصولی با الزامات شفاف و روشن و یک تیم کسب و کاری باشید که متعهد به تعریف و اولویت‌بندی آن الزامات باشند. در عین حال تلاش کنید محصولی را انتخاب کنید که توسعه آن پایان مشخصی داشته باشد و نه محصولی با امکان توسعه و گسترش نامحدود.
- نه‌چندان بزرگ: موضوع یا محصولی را انتخاب کنید که توسعه و تکمیل آن به حداکثر دو تیم توسعه نیاز داشته باشد (پرهیز از پیچیدگی). امکان تکمیل با تنها یک تیم باید در اولویت باشد.
- ملموس و قابل سنجش: تلاشی را انتخاب کنید که از خلق ارزش قابل سنجش در انتهای هر اسپرینت در جریان توسعه آن مطمئن باشید.
افرداد برای سازگاری و تطبیق با هر تغییر سازمانی به زمان نیاز دارند و این منحصر به تغییرات چابک نیست. مطالعات و بررسی‌ها نشان می‌دهند که در جریان تغییرات بزرگ، شرکت‌ها و تیم‌ها پیش از آن‌که پیشرفت‌های شگرف را تجربه کنند، شاهد کاهش عملکرد خواهند بود! منحنی Satir که در ادامه و در تصویر زیر قابل مشاهده است، روند هیجان، آشیوب و بی‌نظمی و در نهایت سازگاری تیم‌ها با نگرش‌ها و فرآیندهای جید را نشان می‌دهد.
۴) خلق محیط و زیست‌بومی برای موفقیت
براساس یکی از اصول چابک لازم است پروژه‌ها، با محوریت افراد با انگیزه شکل بگیرد. ایجاد محیط مناسب، حمایت از اعضای تیم و اعتماد به آنها برای انجام کار ضروری هستند. لازم است چهار ارزش و دوازده اصل چابک را با دقت بررسی کنید و تصمیم بگیرید که آیا تغییراتی در محیط برای موفقیت ضروری است یا محیط و شرایط فعلی به اندازه کافی برای موفقیت مناسب هستند.
در صورت ضرورت اعمال تغییرات، برای اصلاح و بهبود محیط فیزیکی به سرعت اقدام کنید.
۵) به قدر کفایت آموزش دهید و در صورت نیاز جذب کنید.
در مسیر تغییر ذهنیت‌ها و انگاره‌ها به سوی چابک، آموزش گامی کلیدی است. ترکیبی از ارتباط، آموزش و گفتگوی «چهره به چهره» با متخصصان با تجربه در زمینه چابک و فراهم ساختن امکان انجام تمریناتی با استفاده از فرآیندهای چابک، بهترین راه برای کمک به تیم برای انتقال دانش مورد نیاز برای شروع موفقیت آمیز کاربست چابک و توسعه‌های آتی است.
آموزش و یادگیری چمعی اعضای تیم و بهره‌گیری از تجارب مشترک در هنگام بازگشت به کار، بیشترین کارآمدی را در پی خواهد داشت. در این شرایط درک و زبان مشترک بین اعضای تیم ایجاد می‌شود و در عین حال تجارب مشترکی را در هنگام آموزش‌ها به دست می‌آورند که در هنگام کار به طور مرتب به آنها ارجاع خواهند داد. تاکید بر این نکته ضروری است که در صورت حضور همزمان مالک محصول، توسعه‌دهندگان، اسکرام مستر و سایر ذی‌نفعان در یک کلاس و در خلال برنامه آموزشی، آنها قادر خواهند بود آموزه‌های حاصل از آموزش را به صورت تیمی به کار برند. جذب استعداد جدید برای پر کردن شکاف‌های دانشی و مهارتی مورد نیاز در شرایط کاربست چابک، از شدت و تعداد مشکلات آشکار و پیشروی سازمان در آغاز و ادامه مسیر تحول چابک خواهد کاست.
کمی بر این پرسش‌ها تامل کنید:
- بدون تعیین مالک محصول مشخص و جهت‌دهی روشن توسط وی به اعضای تیم، اقدام‌های پیشران (پایلوت) چقدر احتمال موفقیت خواهند داشت؟ و چه پیامدی بر توانایی تیم در خود مدیریتی خواهد داشت؟
- در صورت عدم پیش‌بینی نقش اسکرام مستر، مسئولیت تسهیل تعامل‌ها بر عهده چه کسی خواهد بود؟
- در صورت فراموشی یک یا چند مهارت کلیدی تیم توسعه برای دستیابی به هدف اسپرینت اول، در انتهای این اسپرینت چه رخ خواهد داد؟
۶) استفاده از مربی‌گری از ابتدای آغاز فعالیت‌های پیشران (پایلوت) و تیم پیشرو
در صورتی که علاوه بر استراتژی روشن برای پیاده‌سازی چابک، تیم پرشور و آموزش دیده شما را همراهی می‌کند، بک‌لاگی برای محصول گ موضوع منتخب (به عنوان پایلوت) تنظیم کرده‌اید و در عین حال شاخص‌های روشن و شفافی برای موفقیت دارید، باید به شما تبریک گفت. شما آماده‌اید که اسپرینت نخست را عملیاتی کنید.
فراموش نکنید در مواجهه با تیم پیشرو، شما و دیدگاه‌تان برای تیم جدید محسوب می‌شوید. تیم برای عملکرد بالا، نیاز به آموزش دارد. از همین‌رو و برای شروعی درست در مسیر موفقیت، از همکاری متخصصان چابک استفاده کنید.
پس از اینکه اهداف کلی در قالب چشم‌انداز و نقشه راه محصول تعیین شد، بک‌لاگ محصول به الزامات (به طور معمول در قالب روایت‌های کاربری) نیاز دارد تا تیم اسکرام توسعه را در چارچوب اسپرینت‌ها شروع کند.
پس از اینکه اهداف کلی را از طریق بیانیه چشم انداز محصول، نقشه راه محصول و هدف انتشار اولیه تعیین کردید، بک لاگ محصول شما فقط به نیازهای سطح داستان کاربری کافی برای یک اسپرینت نیاز دارد تا تیم اسکرام توسعه را شروع کند.
در خلال برنامه‌ریزی اولین اسپرینت، تیم اسکرام نباید الزامات پر تعدادی را برای توسعه انتخاب کند. باید به خاطر داشت که شما در حال یادگیری فرآیندی تحربه نشده و توسعه محصولی جدید هستید. به طور معمول تیم‌های اسکرام در نخستین اسپرینت از آنچه تصور می‌کنند، کم‌تر کار انجام می‌دهند. یک رفتار معمول در پیشرفت تیم در دوره تحول چابک را می‌توان به صورت زیر بیان کرد:
- اسپرینت ۱: تیم اسکرام حدود ۲۵ درصد کاری را که در هنگام برنامه‌ریزی تصور می‌کند در طول اسپرینت می‌تواند انجام دهد، تکمیل می‌کند.
- اسپرینت ۲: با فرض موفقیت‌آمیز بودن اسپرینت اول، تیم اسکرام حدود ۵۰ درصد کاری را که در هنگام برنامه‌ریزی تصور می‌کند در طول اسپرینت می‌تواند انجام دهد، تکمیل می‌کند.
- اسپرینت ۳: تیم اسکرام حدود ۷۵ درصد کاری را که در هنگام برنامه‌ریزی تصور می‌کند در طول اسپرینت می‌تواند انجام دهد، تکمیل می‌کند.
- اسپرینت ۴: تیم اسکرام حدود ۱۰۰ درصد کاری را که در هنگام برنامه‌ریزی تصور می‌کند در طول اسپرینت می‌تواند انجام دهد، تکمیل می‌کند.
پس از اسپرینت چهارم، تیم اسکرام در کاربست چارچوب جدید احساس راحتی بیشتری می‌کند، در مورد محصول جدید بیشتر می‌داند و می‌تواند با دقت بیشتری برآورد کند. الگوهای با عملکرد بالا را می‌توان با استفاده از اسپرینت‌های کوتاه‌تر، سریع‌تر یاد گرفت.
نمی‌توان برای از بین بردن عدم قطعیت برنامه‌ریزی کرد، پس خود را قربانی «رخوت / فلج ناشی از تحلیل» نکنید، جهت حرکت را تعیین و راه بیافتید.
در خلال نخستین اسپرینت‌ها، اطمینان بیابید که آگاهانه و هوشیارانه از شیوه‌های چابک استفاده می‌کنید. در حین نخستین اسپرینت‌ها، به این موارد توجه و فکر کنید:
- اسکرام روزانه را هر روزه برگزار کنید، حتی اگر تصور می‌کنید هیچ پیشرفتی نداشته‌اید. برگزاری این جلسه به‌ویژه در مواردی برخی از اعضای تیم با مانع مواجه شده‌اند و تصور می‌کنند گیر افتاده‌انده، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند (به تشخیص موانع مسیر توجه ویژه‌ای داشته باشید).
- توسعه‌دهندگان باید ضرورت خود مدیریتی و خود سازماندهی را به خاطر داشته باشند و در انتظار ارجاع کار توسط اسکرام‌مستر، مالک محصول یا هر فرد دیگری نباشند.
- لازم است اسکرام‌مستر به خاطر داشته باشد که همواره باید توسعه‌دهندگان را در برابر ارجاع کار از بیرون و حواس‌پرتی، حفاظت کند.
- ضروری است مالک محصول به همکاری مستقیم با توسعه‌دهندگان، در دسترس بودن برای پرسش‌ها و بررسی و پذیرش (یا عدم پذیرش) موارد تکمیل شده، عادت نماید.
در نخستین اسپرینت، نمی‌توان انتظار داشت که راه کاملا هموار باشد (منتظر ناملایمات و ناهمواری‌ها باشید). این ناهمواری‌ها طبیعی هستند و نگرش چابک اساسا بر پایه یادگیری و پذیرش شکل گرفته است.
۷) نقشه راه را در مسیر تحقق ارزش دنبال کنید.
در مسیر تحول چابک در دام استفاده از برنامه‌ای مبتنی بر روش‌های قدیمی یا مجموعه‌ای از عادت‌ها نیفتید. به‌جای به دنبال استفاده از نگرش، شیوه‌ها و فرآیندهای چابک از همان ابتدا باشید.
۸) بازخورد دریافت کنید و براساس آنها بهبود دهید.
اشتباه در ابتدای مسیر طبیعی است و اشکالی ندارد. در انتهای هر اسپرینت و در قالب دو رخداد شما بازخوردهایی را دریافت و اقدام‌هایی برای بهبود را شناسایی خواهید کرد (مرور اسپرینت و بازاندیشی اسپرینت).
در اولین مرور اسپرینت، مهم است که مالک محصول انتظارات خود از روند و قالب جلسه بیان و هدف اسپرینت و عملکرد محصول را مقایسه کند. رویداد مرور اسپرینت با هدف بررسی محصول برگزار می‌شود و در عین حال باید توجه داشت ارایه‌های معمول به کمک پاورپوینت و مستندات چاپی غیر ضروری و بالاسری محسوب می‌شود. ممکن است در ابتدا ذی‌نفعان از این رویکرد برهنه و عریان بدون تجمل غافبگیر شوند. با این‌حال ذی‌نفعان به‌زودی تحت تاثیر قرار خواهند گرفت، چرا که با فرآورده‌ای از یک محصول کارآمد مواجه می‌شوند که جایگزین اسلایدها و فهرست‌ها شده‌است و به‌جای بیاد با شفافیت و دیدن (و حتی لمس و به‌کارگیری) مواجه می‌شوند.
احتمالا در نخستین بازاندیشی اسپرینت، تعیین و تبیین برخی انتظارها ضروری باشد. این شفاف‌سازی به برگزاری جلسه در چارچوبی مطلوب که در عین ایجاد جرقه آغاز و شرایط گفتگو، بیان بدون نگرانی شکایت‌ها توسط تمامی اعضای تیم را در پی داشته باشد، منجر می‌شود.
در نخستین رویداد بازاندیشی اسپرینت به موارد زیر به طور ویژه توجه کنید:
- توجه داشته باشید که تحقق هدف اسپرینت مهم است و نه تعداد روایت کاربری تکمیل شده (هدف همواره نتایج حاصل از خروجی‌های خلق شده‌است و معیار دیگری اهمیت ندارد).
- چگونگی تحقق معیارهای «تعریفغ تکمیل شده – DoD» را مورد توجه قرار دهید (که شامل طراحی، توسعه، تست، یکپارچه‌سازی و مستندسازی خواهد بود).
- در مورد میزان تحقق شاخص‌های موفقیت و خروجی‌های مورد نظر گفتگو کنید.
- در مورد میزان پیروی از اصول، قواعد و آموزه‌های چابک گفتگو کنید. ما سفر خود را بر اساس اصول شروع می‌کنیم.
- همان‌گونه که در مورد مسایل و راه‌حل‌ها گفتگو می‌کنید، موفقیت‌ها را نیز جشن بگیرید (هر چند که کوچک باشند).
- توجه داشته باشید تیم اسکرام باید همانند یک تیم رویداد را مدیریت کند، به جمع‌بندی و توافق رسیده و رویداد را با یک برنامه اقدام خاتمه دهد.
۹) حرکت در مسیر بلوغ و نهادینه کردن بهبودها
بازبینی (بازرسی) و سازگاری (Inspecting and Adapting) تیم‌های اسکرام را در مسیر رشد به عنوان یک تیم و بلوغ در هر اسپرینت توانمند می‌کند.
متخصصان چابک در مواردی مسیر رشد و بلوغ در چابک را با مفهوم «شو – ها – ری» یا «Shu-Ha-Ri» که یک عبارت ژاپنی است، مقایسه می‌کنند. این عبارت، ۳ گام در مسیر یادگیری مهارت‌های جدید را به شرح زیر تبیین می‌کند.
- در گام Shu، تیم جدید اسکرام با مربی چابک از نزدیک همکاری و شیوه‌های مهارت جدید را به درستی پیگیری می‌کند.
- در گام Ha، تیم‌های اسکرام در می‌یابند «بازاندیشی اسکرام» بستری مناسب برای گفتگو در مورد ابتکاراتی که موثر بوده‌اند و یا موثر نبوده‌اند، فراهم می‌کند. در این مرحله اعضای تیم‌های اسکرام، کماکان از مربی چابک خود یاد می‌گیرند و در عین‌حال از یکدیگر و با یکدیگر نیز آموزه‌هایی را کسب می‌کنند و همچنین یادگیری از سایر متخصصان چابک و آموزش به یکدیگر را نیز در دستور کار قرار می‌دهند.
- در گام Ri، تیم‌های اسکرام شیوه‌ها و روش‌ها را متناسب‌سازی می‌کنند و بینش عمیقی نسبت به نحوه کاربست ارزش‌ها و اصول چابک به دست می‌آورند.
در نخستین مراحل بلوغ، تیم اسکرام تلاش و تعهد متمرکزی را برای پیروی از شیوه‌ها و حفظ ارزش‌های چابک بروز می‌دهد. با این‌حال در نهایت تیم اسکرام از اسپرینتی به اسپرینت دیگر، بهبود را تجربه می‌کند و الهام بخش دیگران در سرتاسر سازمان خواهد بود.
همزمان و به موازات بلوغ تیم اسکرام و ذی‌نفعان، تمامی سازمان در مسیر بلوغ و تحول موفق چابک حرکت خواهد کرد.
گام ۱۰) توسعه و گسترش تدریجی در کل سازمان
تکمیل موفق اقدام‌های پایلوت گامی مهم و حیاتی در مسیر سازمان به سوی چابکی در توسعه محصول است. با شاخص‌هایی که موید موفقیت اقدام‌های اولیه و پایلوت و در عین حال ارزش چابک می‌باشند، شما می‌توانید تعهد و حمایت بیشتری را برای به‌کارگیری شیوه‌های چابک در سازمان خود به دست آورید.
برای گسترش تدریجی ردپای چابک در سازمان‌تان، می‌توانید با موارد زیر شروع کنید:
- پشتیبانی از یک تیم جدید – اعضای تیم چابکی که به بلوغ رسیده‌اند (اعضای تیم پیشرو به کارگیری چابک)، اکنون احتمالا تخصص و اشتیاق لازم برای تبدیل شدن به سفیران چابک را دارند. این افراد می‌توانند رسته‌ای جدید را شکل دهند که هدفش کمک به تیم‌های جدید برای یادگیری و رشد است.
- باز تعریف شاخص‌ها – با شکل‌گیری هر تیم جدید و برای هر محصول جدید، شاخص‌های موفقیت در سازمان را باز شناسایی کنید.
- توسعه روشمند و ساختار یافته – خلق نتایج بزرگ و شگرف، می‌تواند هیجان برانگیز باشد، اما بهبودهای سرتاسری سازمان، مستلزم تغییر در فرهنگ، ساختار و فرآیندهاست. سریع‌تر از توان سازمان حرکت نکنید.
- شناسایی چالش‌های جدید – اقدام‌های پیشران و پایلوت می‌تواند به شناسایی موانع جدیدی منجر شود که در برنامه اولیه پیاده‌سازی مورد توجه نبوده‌اند. در صورت نیاز استراتژی و نقشه راه بلوغ را به‌روز کنید.
- یادگیری مستمر – همزمان با گسترش مفاهیم، نگرش‌ها و شیوه‌های جدید، اطمینان بیابید که تیم‌های جدید به قدر کفایت برای یادگیری موثر شیوه‌های چابک آموزش دیده‌اند، مربی‌گری و منابع کافی در دسترس‌شان می‌باشد.
اقدام‌های پیش‌گفته می‌توانند در حرکت موفق در مسیر «تحول چابک» مورد استفاده موثر قرار گیرند. از آنها در مسیر «تحول چابک» استفاده کنید و همزمان با گسترش و توسعه کاربست چابک به آنها بازگردید.
شما می‌توانید محرک سازمان خود در به‌کارگیری ارزش‌ها و اصول چابک برای موفقیت باشید.
منبع: https://www.dummies.com
در صورت تمایل در شبکه‌های اجتماعی با من همراه باشید.
